Construire la vision de sa boîte, entrepreneur Gryffondor VS Serpentard, la posture du dirigeant...

Ok les amis, on est partis pour le 11e épisode de S'entreprendre, le podcast pour les entrepreneurs qui veulent s'entreprendre et qui ont compris que l'entrepreneuriat, ce n'est pas seulement aller chercher de la gloire, du succès, de l'argent, et cetera. Construire des belles choses, ça évidemment, mais c'est aussi s'entreprendre soi-même. Je suis très content de pouvoir faire cet épisode aujourd'hui. J'ai bien galéré, je vous avoue que le setup est un peu compliqué. Là, je suis en déplacement en ce moment à Lisbonne, donc je suis parti là-bas pour 3 semaines, ça fait déjà une semaine que j'y suis, exactement 6 jours.

Et j'ai pris du coup un DJI, je sais pas si vous voyez les micros DJI, c'est Hugo qui en a un, qui me l'a prêté parce que j'ai pas mon micro, j'ai pas pris mon gros micro. Donc voilà, c'est un setup un peu particulier : j'enregistre avec mon iPhone en vidéo avec le micro branché, et j'ai mon ordinateur à côté pour être sûr de rien oublier. Trop content de faire cet épisode, j'ai enfin réussi. Bon, j'ai pris pas mal de temps à écrire, donc là je me suis mis vraiment une bonne routine le samedi matin, où je prends à peu près 1h30, 2h pour écrire vraiment tout ce que j'ai en tête et ce que j'ai envie de vous partager. Là, c'est bien ficelé, bien rodé, et donc j'ai toute la matière pour vous partager ça aujourd'hui.

Et j'ai eu le côté problème technique, là, qui m'a pris je pense un bon trois quarts d'heure, mais c'est pas grave, c'est des choses qui arrivent. Trop content. Pour ceux qui viennent sur ce podcast et qui découvrent l'émission, ce podcast est à destination d'entrepreneurs ou de personnes entreprenantes ou qui veulent entreprendre, et l'idée c'est de partager, documenter au maximum mon parcours entrepreneurial, que ce soit sur la vie perso comme professionnelle. Je suis convaincu que entreprendre, c'est s'entreprendre soi-même, mieux se connaître pour faire de belles choses.

Et aujourd'hui, moi, je suis dirigeant avec Hugo et Marie-Lou de Growth Hiring. C'est l'entreprise qu'on a créée il y a à peu près 2 ans et demi, 3 ans. Notre objectif, c'est d'aider les recruteurs à adopter l'ensemble des méthodes marketing, commercial et du growth, et qu'ils appliquent ça dans leur quotidien de recruteur pour gagner du temps. Notre vision des choses, c'est de faire en sorte, bah, que le monde du recrutement puisse changer, s'adapter aux nouvelles technologies, au digital, et surtout faire en sorte de créer des belles rencontres entre candidats et recruteurs. Voilà un petit peu pour le topo.

Aujourd'hui, on est 25 dans la structure, même on est bientôt 30, avec que des indépendants. On a accompagné déjà plus de 60 boîtes, formé plus de 700 personnes, et bah la route est belle et on se fait kiffer. Là, on est ensemble en ce moment à Lisbonne avec mes associés et aussi avec ma copine, tout simplement. On est en train de visiter les lieux pour voir si c'est bien un endroit où on pourrait y vivre à partir d'octobre. Donc ça fait une semaine que je suis arrivé.

On va passer par les actualités de la semaine. Je prends une petite gorgée d'eau et puis on est partis. La structure que je vous propose, qui est un peu la même que d'habitude, mais je la répète : actualité de la semaine, on va voir tout ce qui est perso, vous allez voir, ça va aller très vite, je vais parler plutôt de Lisbonne ; professionnel, qu'est-ce qui s'est passé toute cette semaine ; et finalement tous les enseignements de cette semaine que j'ai envie de vous partager. Je vous propose d'y aller direct et d'entrer dans le vif du sujet, et on est partis pour les actualités de la semaine.

À titre perso, du coup, arrivé à Lisbonne il y a 6 jours. Trop bien, en vrai, c'est une ville qui est trop, trop cool. Il y a un mélange d'atmosphère un peu espagnole, il y a le portugais aussi qui me fait penser à Rio, notamment où on était partis il y a 1 an avec la team Growth Hiring, et franchement l'atmosphère est trop sympa. On est dans une ville, à 5 minutes en voiture on est à la plage, il y a des rooftops de partout. Là, en plus, on est sur la période de juin, donc pendant la période de juin à Lisbonne, même au Portugal en général, c'est la fête des sardines, donc il y a plein, plein, plein de, bah, de fêtes dehors, et cetera.

En gros, c'est très animé, donc hyper, hyper cool, bête d'atmosphère. Il y a beaucoup de Français, c'est un truc de fou, on a l'impression d'être limite en France parce qu'à chaque coin de rue, ça parle français, donc on n'est pas dépaysés. On a fait déjà quelques rencontres avec d'autres entrepreneurs, l'atmosphère est vraiment trop cool, et surtout on se rend compte que c'est très facile de connecter avec les gens, surtout quand on est étranger dans un pays. Quand on arrive en tant qu'étranger dans un pays, il y a cette sensation de retrouver les personnes qui sont communes à nous, donc qui parlent par exemple français, et du coup ça matche très rapidement, en tout cas on arrive à trouver des points communs facilement.

Alors que si on est dans un pays, par exemple en France, en fait tout le monde parle français globalement, et donc les différenciations se font plus sur, bah, les codes sociaux, les activités, le travail, et cetera. Alors que là, vraiment, dans un pays où tu es étranger, le fait de parler français, c'est déjà un go, et donc peu importe les milieux, ça matche hyper bien. Donc franchement, très, très simple de connecter avec les gens, et beaucoup de gens nous ont convaincus d'habiter ici. Moi, je suis encore en hésitation, honnêtement.

Il me reste à valider les points sport, vu que, bah, le sport est quand même assez présent maintenant entre le vélo, la course et la natation, il faut que j'arrive à trouver les bons spots. J'ai essayé d'aller à la piscine, je me suis pris deux recales de piscine qui étaient fermées, donc là ça m'a un peu refroidi. Et aussi, la partie course se fait au bord du Tage. Donc en gros, le Tage, c'est une sorte de fleuve qui est à Lisbonne avant de se jeter dans la mer, même dans l'océan. Et donc, bah, c'est moins sympa parce qu'il y a beaucoup de ports, en fait il y a un endroit assez portuaire avec, bah, beaucoup de bateaux, notamment aussi plus des transits, donc comment on appelle ça, des cargaisons, et cetera.

Donc ça fait vraiment entrepôt, donc un peu moins sexy, j'avoue. Et puis le vélo, j'ai que testé en salle et j'ai pas encore testé sur la route, donc on va voir tout ça et on va voir si ça va le faire. Donc voilà, c'est les derniers points qui me restent à valider.

Actualité professionnelle : qu'est-ce qui s'est passé cette semaine, les amis ? Qu'est-ce qui s'est passé cette semaine, les gros highlights ? Le premier, c'est post LinkedIn. En fait, on s'est rendu compte le mois dernier que LinkedIn était notre canal d'acquisition à peu près à hauteur de 50, voire 60 %, et c'est quand même assez dingue, et pourtant on mettait pas tous les efforts dessus. Donc j'ai pris un peu plus de temps cette semaine pour créer des posts LinkedIn. J'essaie de me réserver toute une matinée, donc chose que je ne faisais pas avant, je faisais vraiment 1h ou 2h par-ci par-là. Là, j'ai réservé tout un mercredi matin pour écrire des posts LinkedIn.

Il y a des posts qui ont plutôt bien marché, notamment les lead magnets. C'est bête, mais ça, on les utilisait beaucoup avant et on ne les a plus faits, alors qu'on a énormément de ressources à partager, partager de la valeur et du contenu pour après, bah, faire rentrer les personnes dans nos funnels de conversion. Le post que j'ai fait cette semaine était du coup sur une toolbox que j'ai créée. Donc depuis 3 ans, j'ai recensé 250 outils que les recruteurs pouvaient utiliser dans leur quotidien. Donc j'ai partagé ce post-là, il a fait à peu près 30 000 impressions, on a eu 500 commentaires et à peu près 180 likes, donc franchement, bon score.

Ça nous permet vraiment d'aller chercher, bah, du reach, de la valeur qu'on partage, et puis surtout de faire rentrer dans les funnels. Ce qui est génial, c'est que ce système-là, on va commencer à bien le roder. Donc on a une personne chez nous qui est en freelance, qui s'appelle Roxane, et qui s'occupe de toute la partie de l'hygiène. Et donc dès que je vais faire un post comme ça, elle va s'occuper après, bah, de scraper le post, d'envoyer des campagnes pour envoyer les infos et les ressources, et ce qui fait que je vais pouvoir envoyer ce type de post de manière récurrente toutes les semaines.

Et ça, c'était le problème qu'on avait avant, c'est que lorsqu'on fait ce genre de post, on a un temps qui est assez long pour envoyer les ressources, envoyer le contenu, et cetera, et ce qui fait que ça bride énormément. Et du coup, on se retrouve avec un rythme qui est beaucoup moins intense que ce qu'on aimerait avoir. Et donc là, on a réussi à mettre le bon système en place, donc je suis très content parce que c'est rodé assez facilement.

Deuxième news de la semaine : signature du premier contrat, donc on a vraiment la signature sur le devis, ça fait trop plaisir, de l'offre Consulting. Je le rappelle, c'est une offre qu'on a mise à destination des entreprises : on place un consultant, un expert Growth Hiring, qui va aller améliorer les process, améliorer, bah, toute la partie envoi de campagnes de recrutement, messages d'approche, scraping, automatisation. Donc c'est vraiment une personne dédiée dans l'entreprise. Et ça fait plaisir parce que ça nous ouvre le modèle récurrent : on n'avait pas encore de MRR, on n'avait pas craqué ce modèle-là.

Et donc là, on a un premier modèle récurrent à hauteur de 4 000 €, donc ça fait vraiment plaisir. Donc on se rend compte que, bah, l'idée d'avoir même seulement 10 clients, ou allez, 20 clients : en fait, si on arrive à signer 20 clients, on arrive à aller chercher du 80k de MRR, ce qui serait vraiment pas mal. Ça nous permet aussi de sortir du système de la formation. Donc ce système-là aujourd'hui, je le rappelle aussi, nous on est organisme de formation, donc on met en place des formations à destination des recruteurs, cabinets de recrutement essentiellement aujourd'hui, mais là on est en train d'ouvrir les vannes du coup à tout le marché du recrutement, donc PME, startups, grands groupes qui veulent se former.

Aujourd'hui, on est rattachés en tant qu'organisme de formation, donc beaucoup de personnes faisaient appel à leur budget de formation pour financer 60 % l'année dernière, ou 75 % aujourd'hui vu que les fonds ont diminué en termes de pourcentage de prise en charge. Ce qui fait que, bah, il y a une grande partie quand même de l'accompagnement qui est financée. Très bien pour nos clients, embêtant pour nous, parce que ça veut dire que les gens ne sont pas encore prêts à acheter en achetant 100 % de l'accompagnement sans financement. En tout cas, on a eu quelques deals comme ça, mais pas non plus énormément.

Et donc là, on a envie de vraiment sortir de cette mécanique-là, en tout cas de garder, on va dire, la mécanique actuelle sur la partie formation, mais d'avoir un autre système qui nous permet d'aller chercher des offres différentes, et surtout que les gens payent tout simplement la valeur qu'on leur délivre. Il y a quand même des belles news, notamment sur la partie formation : le FNE, donc un plan de formation, est sorti. Donc ça nous permet d'aller chercher, bah, les 75 % dont je parlais, même des tickets moyens un peu plus élevés, donc avoir un accompagnement encore plus long dans la durée sur la partie formation. Et donc c'est un plan qui se finit jusqu'à la fin de l'année, mais il vient de sortir, là, donc là l'idée ça va être de relancer tout le monde pour les inciter du coup à aller chercher ces financements, et nous on les accompagne.

On a trouvé un partenaire pour nous prêter sa licence CPF, donc on a envie de tester le CPF sur la partie académie pour financer du coup cet accompagnement pour les recruteurs qui n'ont pas forcément l'argent en interne, réussi à débloquer les fonds vis-à-vis de leur entreprise, et qui ont envie de payer en fonds propres avec leur argent. Par contre, bah, ils n'ont pas forcément la monnaie pour, et donc le CPF permet du coup de cumuler justement une somme d'argent en fonction de ses années de travail. Et donc là, on a réussi à obtenir une licence avec un partenaire qui fait que ça peut être financé aussi à 100 %. Et maintenant, il y a un 100 € quand même qui est nécessaire, parce qu'ils ont redurci un petit peu ça, parce qu'il y avait beaucoup de fraude au CPF.

Donc il y a toujours les financements sur la partie formation qui mettent bien la boîte et qui aident à aller chercher du cash, donc ça c'est intéressant. Mais voilà, on pense vraiment à la construction de l'entreprise long terme, qui se détache aussi de la formation, et en mode consulting, pour vraiment vendre de la valeur, valeur, valeur.

Semaine, les amis, les amis, les amis : cette semaine, c'était une semaine intense, intense. Pourquoi ? Parce que déjà, nouvel endroit, nouveaux lieux, on doit s'adapter, on devait bouger beaucoup, on a pris deux Airbnb, et cetera, donc il y avait des moments de transit. On a fait pas mal de télétravail, mais du coup chez Hugo, qui a… En fait, on a chacun pris un appart pour simuler le fait de vivre, on va dire, seul dans la ville. Et donc bref, on a fait pas mal de meetings, et cetera, on a découvert aussi pas mal la ville, donc on est beaucoup sortis, on a vu des gens, on a dîné avec des gens, donc hyper intense, et en même temps, bah, ça devait charbonner quand même pas mal.

Et je me suis rendu compte… j'ai fait le petit exercice que je vous invite à faire, en analysant toute ma semaine : quels étaient les moments où mon temps a été investi. Et en fait, je me suis rendu compte que 15 % de mon temps est investi en meetings avec les équipes. Les équipes, j'entends du coup avec mes associés, mais aussi avec la team produit, avec les coachs et aussi la team admin finance. Donc ce qui est, on va dire, pas non plus démentiel, mais ce qui représente quand même une belle partie. Par contre, qui est quand même assez nécessaire lorsqu'on est en remote : vu qu'on est en full remote, ça fait que, bah, il n'y a pas ces connexions qu'on peut avoir quand on est en physique, entre deux, trois réunions, en arrivant, en partant, et cetera, la machine à café, et cetera.

Toutes ces choses-là, on ne les a pas aujourd'hui, du coup il faut connecter beaucoup plus avec les gens. Notamment, il y a beaucoup de personnes qu'on n'a jamais vues en vrai, et donc l'idée, bah, c'est de reconnecter encore mieux en visio. Donc c'est, j'ai l'impression, pas supprimable. Par contre, maintenant, je prépare beaucoup mieux mes meetings, c'est-à-dire que chaque meeting qui est mis en place, je veux à chaque fois qu'il y ait un livrable de ce meeting-là, où je me dis, bah : quels sont les objectifs de ce meeting, pourquoi on le fait, et quelles sont les informations qu'on peut lire en amont du meeting pour être efficace. Et qu'on ne se retrouve pas sur un meeting, par exemple, à dire « bon bah, qu'est-ce qu'on voit aujourd'hui ? », et cetera, parce que là, c'est une perte de temps phénoménale et monumentale. Et donc là, l'idée, c'est vraiment d'aller chercher de la structure et du livrable.

Je me suis rendu compte que 75 % de mon temps, donc ça c'est vraiment le gros du gros, était sur la partie commerciale. C'est bien, je pense, que les fondateurs soient sur la partie commerciale. Après, je me rends compte que dans mon rôle, où je dois beaucoup m'occuper du produit et du business, on en reviendra juste après, je passe énormément de temps sur la partie commerciale. C'est bien parce que ça fait rentrer du cash, mais voilà, je tends quand même à optimiser cette partie-là, faire en sorte de passer moins de temps. J'aimerais, à l'idéal, passer un 50 %, que les résultats soient les mêmes, voire encore meilleurs.

Donc là, je suis en train de réfléchir à comment je peux optimiser tout ça avec des prompts ChatGPT, avec de l'automatisation, notamment sur les propositions, les propales, et passer moins de temps sur la partie commerciale, mais plus de temps sur le produit et le business. Ces deux sujets, produit et business, représentent aujourd'hui 10 % de mon temps dans la semaine, et donc c'est pas assez, pas assez, parce que, bah, le produit, c'est vraiment l'essence même de ta boîte. Aujourd'hui, on est quand même sur du service, entre guillemets. On parle de produit, mais on rend un service en tant que formation. Même si on a un produit e-learning, c'est quand même beaucoup de l'humain.

Ces personnes-là, il y a des personnes dans la partie opérationnelle, mais il y a aussi ce développement de quelle est la meilleure expérience pédagogique, et comment construire le produit ou le service qui soit différenciant de nos concurrents, et aussi qui nous permette d'aller chercher les opportunités marché du moment. Donc c'est-à-dire, par exemple, on a créé un module IA il y a pas longtemps. Donc ça pareil, en fait, c'est du temps qu'on va investir en plus et qu'il faut, bah, qui alimente notre produit actuel et qui se base sur les tendances marché. Et donc il faut être hyper réactif là-dessus pour avoir une longueur d'avance.

Pareil sur la partie business, et c'est là où je m'en veux le plus, j'arrête pas d'en parler. Là, il faut vraiment que je me mette un temps dédié, je vais le faire là cette semaine. Mais cette partie business, en fait, je passe pas du tout assez de temps sur la vision de la boîte, comment on va prendre de la hauteur sur le produit, et cetera, comment on va récolter les informations de marché pour vraiment s'adapter, trouver les bons personas, améliorer notre offre, et cetera, et cetera. En fait, il y a des piliers, je pense qu'il faudrait que je le mappe en piliers d'ailleurs, il y a des piliers qui sont hyper importants dans une boîte, qui permettent de construire la vision. Et ça, aujourd'hui, j'arrive pas à passer assez de temps, et on en reviendra aussi juste après.

Voilà un peu sur cette semaine, les amis. Donc grosse semaine, Lisbonne, à l'étranger, c'est très cool quand même. C'est bête, mais ce week-end, ben, j'ai passé quand même beaucoup de temps à faire des runs, à courir, donc j'ai réussi à courir aussi toute la semaine. On est partis en petit festoche hier, donc c'était très cool. Je suis rentré pas trop tard pour pouvoir gratter et faire cet épisode aujourd'hui avec vous, les amis, donc ça fait plaisir. Et cet aprèm, normalement, c'est surf et plage, donc on va pas se plaindre, ça fait plaisir.

Les enseignements de la semaine que je voulais vous partager, il y en a six aujourd'hui, il y en a six. Le premier : le dirigeant doit se tenir droit, entre parenthèses, avoir la bonne posture. Le deuxième enseignement : la vision n'est pas qu'une phrase, c'est un tout. Le troisième : le product market fit est un travail de scientifique. Quatrième : le résultat n'est pas proportionnel au temps investi, je vais y arriver. Le cinquième : la marge, la marge, la marge. Et le sixième : entrepreneur Gryffondor versus entrepreneur Serpentard.

Je vous ai donné des petits titres un peu subtils, un peu en mode teasing, qui vous donnent des informations, mais pas trop, pour que vous puissiez rester jusqu'à la fin, qu'on reste ensemble et que je vous partage tout ça. Et on va commencer par le premier enseignement. Je prends une petite gorgée d'eau et on est partis.

Enseignement numéro 1. Je sais pas pourquoi j'ai la voix cassée, c'est fou, et j'ai l'impression d'être encore enrhumé. Je sais pas si vous écoutez les épisodes depuis le début, mais depuis le début j'ai l'impression que j'ai ce truc-là. Je crois que c'est depuis que j'ai commencé le podcast, je suis allergique au podcast. Non, mais je pense que j'ai développé des allergies, et c'est pendant l'été en fait. Faut que je voie un allergologue, j'ai l'impression, parce que ça ne s'en va pas. Vous excuserez cette petite voix, c'est pas ma voix naturelle, mais voilà, j'essaie de faire un effort pour que ce soit le plus clair possible.

Premier enseignement : le dirigeant doit se tenir droit, avoir la bonne posture. En fait, je me suis rendu compte, en communiquant beaucoup sur LinkedIn… On a l'habitude du coup de faire des posts, de se mettre en avant, de mettre en avant ce qu'on fait au quotidien, pro, perso. En fait, on peut vite se perdre, et de temps en temps, l'image qu'on souhaite renvoyer n'est pas l'image qui est perçue par les personnes qui regardent ce contenu. C'est bête, mais vous avez tous une image de personnalités. Je pense par exemple, dans l'entrepreneuriat, à Théo Lion, Guillaume de lemlist, j'avais pris un autre exemple aussi, Jonathan de chez Soo, qui est une ESN, donc qui se différencie beaucoup par son personal branding, Benoît du Boss, Kevin Dufis, Thibault Louis.

Toutes ces personnes-là, vous avez déjà une image perçue que vous avez, qui est une sorte d'émotion qui est transmise, et donc vous avez déjà votre avis dessus. Pourtant, bien qu'on essaie de créer du contenu à fond, cette image perçue n'est pas forcément… elle n'est pas facilement modifiable. Donc il faut bien se positionner, avoir la bonne posture. Et donc la question, moi, que je me posais, c'était : quel est le bon positionnement justement à avoir en tant que dirigeant d'entreprise, et pas se positionner comme un freelance seulement, comme un expert technicien dans un domaine, mais vraiment en tant que dirigeant ?

Surtout dans une entreprise qui commence à grandir, on commence à avoir de l'impact, on a une vision assez forte, notamment en termes de modification et changement du monde du recrutement. En vrai, on veut tout péter, le monde du recrutement. On veut les aider à avoir les bons outils, les bonnes méthodes, et les digitaliser. Et en fait, on arrive avec un côté très précurseur, innovation, et surtout qui peut faire peur et bousculer les gens. Donc comment créer cette confiance et cette crédibilité en tant que dirigeant et avoir la bonne posture ?

D'autant plus, ça paraît bête, les amis, mais on est une équipe qui est jeune. Honnêtement, moi, j'ai aujourd'hui 26 ans maintenant, mon associé aussi, Marie-Lou, elle est un peu plus âgée, elle a 33 ans. Donc on reste quand même une jeune équipe, mais pourtant on a réussi quand même à aider plein de gens. On a des compétences, on arrive à les faire monter, bah, monter en compétence, on les forme. Voilà, on a beaucoup de choses à partager et à véhiculer, mais c'est ce côté vraiment identité qui nous est propre, il faut pas qu'on le perde. On est jeunes, et ça, faut l'accepter et faut le garder, et il faut en faire une force. En tout cas, faut pas avoir ces caractéristiques-là qui nous desservent.

Sans m'égarer, du coup, pour aller droit au but : quelles sont, selon moi, les différentes caractéristiques que j'identifie, bah, des bons dirigeants qui arrivent à prendre la parole sur LinkedIn, se positionner et avoir de l'impact ? Donc il y en a quatre. Le premier, c'est leader d'opinion : avoir une influence sur le secteur, partager ses idées et sa vision. En fait, c'est comment on va pouvoir prendre un sujet, montrer qu'on est expert dans ce sujet-là et qu'on s'est fait une opinion propre, qui est un peu différente ou même très différente de ce que pense la majorité des gens.

Donc il faut pas faire du clivant juste pour être clivant, et du coup construire ses idées ou sa personne ou son contenu en opposition, en fait, aux gens. Ça peut être une technique, mais selon moi c'est pas la meilleure. C'est plutôt comment on va se faire ses propres convictions sur le sujet, donc bien maîtriser son sujet, pour après vraiment véhiculer cette vision-là qui est forte, peut-être poussée un peu plus à l'extrême ou un peu plus visionnaire, et qu'on va mettre en avant sur le secteur.

Le deuxième point, ça va être le côté building in public. Moi, je suis convaincu aujourd'hui qu'un dirigeant doit partager. Et en vrai, ça dépend, je dis ça, mais en gros, un nouveau dirigeant, en gros un dirigeant de notre époque, on va dire, qui veut se lancer, une personne qui a créé sa boîte il y a pas longtemps, et cetera, je partirais vraiment sur ce modèle building in public : montrer les rouages de la société. Parce qu'il y a beaucoup de sociétés qui se créent, on n'en voit pas trop les rouages, montrer ce qui se passe à l'intérieur.

Mais attention, le danger, ça va être de ne pas décrédibiliser justement ce que vous faites, parce qu'en fait, ça peut être très facile de… Et même nous, on peut tomber dans ces travers aujourd'hui. Notre building in public, il faudrait qu'on le tourne vraiment en mode expertise : montrer nos chiffres, quelles sont les statistiques qu'on arrive à mettre en place, des avis clients, notre culture de boîte, notre philosophie. Mais faire attention à pas montrer, par exemple, je dis n'importe quoi, les voyages qu'on va pouvoir faire, notre lifestyle. Ces choses-là peut-être vont nous desservir par rapport à la cible qu'on vise.

Pourtant, c'est vraiment un état d'esprit qu'on a envie de partager aux entrepreneurs, qui est que aujourd'hui on peut construire une boîte, être heureux dedans, ne pas être prisonnier de son entreprise, et vraiment avoir un business qui sert notre vie perso et non l'inverse. Non l'inverse… oula, là, j'ai du mal à parler. Et non l'inverse, il faut pas que la vie perso serve… En fait, c'est un peu des boucles, mais je veux dire, faut pas être prisonnier de sa boîte, au détriment du coup de sa vie personnelle, et du coup de moins kiffer la quête. Donc l'idée, ça va être de partager tout ça sans se décrédibiliser, et donc d'avoir quand même ce côté image perçue qui soit experte, dirigeant, bonne posture.

Troisième chose : la confiance. On a pas mal parlé aussi, je crois que c'était dans le précédent épisode, de quelle est la bonne posture pour générer de la confiance dans son discours. Donc là, l'idée, c'est de réassurer, en fait de rassurer les gens qui vont voir votre contenu. Parce qu'en fait, il y en a même beaucoup, je me rends compte, qui se disent que les personnes qui postent sur LinkedIn sont des personnes qui sont un peu des bullshiteurs, parce qu'au lieu de travailler, elles créent du contenu. Souvent, ce sont des personnes qui sont, bah, qui n'ont pas compris ces codes-là, et qui ne se rendent pas compte du canal d'acquisition, de la volonté aussi de partager, et l'effet que ça procure de créer du contenu.

Parce que ça permet vraiment de structurer la pensée, comme je suis en train de le faire, et de se faire des convictions propres sur des sujets. Et du coup, il y en a beaucoup qui se disent : voilà, c'est un peu des branquignoles, ceux qui font de la création de contenu. Donc là, l'idée, ça va être de réassurer. Donc cette création de contenu, faut pas qu'elle vous desserve, et vraiment faut aller générer de la confiance, donc en montrant, bah, de la croissance, en montrant des use cases, de la réassurance, des personnes avec qui vous avez travaillé qui pourraient intéresser votre cible, et cetera.

Et la quatrième chose, c'est être expert dans son domaine quand on est dirigeant. Et je pense, pareil, ça dépend des tailles de boîtes. Je pense qu'au début… nous, aujourd'hui, on est quand même une petite structure à taille humaine, on a 25, on est 30 en freelance, avec beaucoup de freelances, mais on reste trois fondateurs sans salariés, et les personnes qui sont en freelance avec nous sont des… il y en a une quinzaine qui sont des coachs, qui vont aider nos clients. Donc dans cette dynamique-là, on reste en skin in the game, bah, dans le game. C'est-à-dire, on continue à faire de la veille aux États-Unis, au UK, sur les outils marketing, les outils commerciaux.

Voilà, il faut qu'on montre qu'on est vraiment experts dans ce qu'on fait, et aussi qu'on a mis en place des choses concrètes, des campagnes, les résultats qu'on a pu obtenir, et montrer qu'on est quand même des techniciens et qu'on reste dans ce domaine expertise. Mais attention, faut pas faire que ça, parce que si on fait que ça, eh ben notre posture de dirigeant va s'écarter. Donc c'est-à-dire qu'on peut pas que être expert, expert, expert dans son domaine, entre guillemets, montrer que ça, il faut aussi avoir cette posture de dirigeant d'entreprise.

Mais je pense que ça a du sens de créer du contenu expert dans le domaine, qui peut apporter de la valeur et toucher plus de gens. Typiquement, le post que j'ai fait, bah, cette semaine, avec le lead magnet, avec, bah, 250 outils que les recruteurs devraient utiliser. Et donc, bah, ça, ça montre la technicité, le fait qu'on a testé, bah, tous ces outils-là, qu'on a pu les recommander à nos clients, qu'on a pu les tester et qu'ils marchent. Il y a des exemples, du coup, de personnes que, bah, je suis et que j'adore suivre pour leur contenu, notamment je pense à Théo Lion, à Guillaume de lemlist, et du coup à Jonathan de chez Soo.

Conclusion de tout ça, de ce premier enseignement : remettez en question quand même votre positionnement de manière constante, et demandez des retours extérieurs. Je pense que c'est vraiment le plus important : quelle est l'image perçue que vous avez, que ces personnes-là puissent vous aider aussi à aiguiller et à réajuster votre positionnement, pour que vous puissiez tout simplement créer le contenu qui est aligné avec ce que vous voulez partager, et qui soit reçu aussi dans ce même alignement. Parce que souvent, il y a un déséquilibre, un désalignement entre ce qu'on fait et ce qui est reçu. Voilà, j'espère que ce premier point vous aura aidés.

Petite gorgée, et on passe au deuxième point : la vision n'est pas qu'une phrase, c'est un tout. Qu'est-ce que j'entends par là ? Souvent, en fait, je me suis trompé, mais en tout cas, j'avais une mauvaise vision de la vision. La vision, j'avais l'impression que c'était une sorte de phrase : dans 5 ans, on sera les leaders du monde de la formation dans le recrutement, on aura formé 5 000 personnes et on sera 50. C'est très beau, c'est très bien, c'est une belle phrase qui résume le tout, mais en fait, avant de faire cette phrase, justement, il faut prendre en compte le tout.

Et c'est un peu mon sujet du moment : comment affiner cette vision. Aujourd'hui, on a un horizon, on sait où est-ce qu'on va. On sait qu'on va, bah, disrupter le monde du recrutement, qu'on va former les recruteurs, qu'on va les aider à être dans les meilleures conditions, que notre but, c'est de faire en sorte que les gens puissent se rencontrer, entre candidats et recruteurs. Par contre, cet affinage de la vision, tout ce qu'il y a derrière, tout ce que ça implique, en fait, on a un flou qui s'est créé.

Pourtant, c'est mon rôle aujourd'hui en tant que CEO, et même moi, ça me remettait pas mal en question sur quel est le bon positionnement et le bon rôle du CEO dans la boîte. Pareil, je reprends de la hauteur : on reste que trois associés, une trentaine de personnes qui sont indépendantes, donc on n'a pas ce gros système salarié, et cetera, où on est sur un système quand même un peu différent. Et on est quand même trois fondateurs qui sommes très… tous les trois, on aime ce côté vision et construire cette vision ensemble.

Donc je me suis même posé la question : est-ce qu'il faut, en tant que CEO, que j'impose ma vision des choses, et que cette vision, bah, elle soit adoptée par l'ensemble de l'équipe, par l'ensemble de mes associés, et limite qu'on ait une sorte, bah, de schéma descendant ? Et donc souvent, en fait, et c'est un peu la caricature qu'on voit du CEO, le CEO, il va avoir un côté vraiment décisionnaire, c'est lui qui prend les décisions, c'est lui qui impose sa vision, qui va en parler partout et la diffuser. En fait, moi, j'ai du mal à me retrouver dans ce système-là, en tout cas avec notre équipe actuelle, en tout cas avec mes associés à l'heure d'aujourd'hui.

Pourquoi ? Parce qu'on est quand même trois à vouloir prendre ce rôle-là, en tout cas construire cette vision. Et j'ai l'impression que mon rôle aujourd'hui, c'est de s'assurer qu'on ne sorte pas de cette vision-là. C'est-à-dire qu'on prenne le temps d'écrire ensemble cette vision noir sur blanc, sur un papier, sur un Notion, et qu'on signe, en gros, et qu'on se dise : on va là-dessus et on part là-dessus, sur 3 mois, 6 mois, 1 an, et cetera. Et moi, mon rôle serait de s'assurer qu'on ne sorte pas de ce plan-là, et qu'on reprenne le temps de remettre ça en place et rechallenger cette vision-là au bon moment.

Parce qu'en fait, on a trop tendance à rechallenger la vision et dire : « Mais attends, mais moi j'aimerais plutôt faire ça, faire ça, faire ça », et oublier la prise de décision qu'on a faite, qui est : on prend ce cap-là et on reste sur ce cap, sur ce cap. J'ai listé du coup cinq critères en tant que CEO qui sont importants, et je me suis rendu compte de mon point faible sur les cinq. Il y en a un justement qui a été un peu faussé, et c'est l'idée de le travailler un peu aujourd'hui.

Donc le premier, c'est capacité à vendre et à faire de l'argent. C'est tout bête, mais au stade de boîte auquel on est, un fondateur doit absolument pouvoir bien pitcher sa boîte et évidemment générer de l'argent. Se mettre en avant et la face visible de l'entreprise, donc créer du contenu, aller dans les médias, podcasts, passer à la télé, à des événements. Donc ça, c'est plutôt bien rempli. S'assurer que tout le monde soit bien dans l'entreprise, donc c'est un peu un côté happiness manager, mais dans le sens : est-ce que, même à titre perso, toutes les personnes avec qui on travaille, bah, sont bien ? Est-ce qu'il y a le bon équilibre ? Est-ce qu'ils arrivent à mettre en place les bonnes choses ? Est-ce qu'ils arrivent à améliorer leur personal branding, tout ce qu'ils veulent mettre en place en termes d'objectifs ? Est-ce que je peux, bah, les aider ?

Résoudre les problèmes en mode pompier dans l'entreprise : donc ça, c'est quand il y a des incendies, et faut toujours gérer des problèmes, c'est comme ça en tant que fondateur. Et donc là, l'idée, c'est de résoudre tout ça de manière très efficace. Et le dernier point, qui est un peu plus compliqué, c'est vraiment diffuser la vision au sein de l'entreprise. Mais lorsqu'elle n'est pas bien affinée et bien validée, bah, c'est compliqué. Donc c'est ce point-là, en fait, vraiment, qui me manque et que je voulais vous partager.

Donc j'ai préparé un petit atelier qu'on va faire avec mes associés, et voici selon moi les questions qu'on doit se poser pour affiner sa vision et bien la construire. Et donc, je le rappelle, la vision, c'est pas seulement une phrase. Cette phrase-là, c'est la résultante de l'ensemble des informations qu'on aura définies là, ensemble. J'essaie de vous faire toutes les questions, je pense que ça va faire beaucoup de questions, je vais essayer de les faire de manière très efficace, je vais y aller d'une traite. Il y en a certaines qui vont peut-être vous résonner. N'hésitez pas à prendre toutes ces questions avec votre prisme aussi, à vous, donc c'est-à-dire vous posez ces questions-là par rapport à votre business, et j'espère que, bah, ça vous fera réfléchir, poser, bah, les bons sujets et reprendre un peu de hauteur.

Tout d'abord, les questions générales sur la vision : quelle est la fin, quelle est la finalité… Bon, ça commence très mal, ça commence très, très mal. On va reprendre un petit peu d'eau et on va lister tout ça. Vous m'excuserez, j'ai pas beaucoup dormi, je suis un peu fatigué, mais on va bien se reposer cet après-midi, ça va être bien. Et même, ça me fait trop kiffer, en vrai, je vous le redis, mais ça me fait trop kiffer de faire ces épisodes, parce que ça me permet tellement, à titre personnel, de structurer ma pensée, me poser sur mes sujets. Justement, ces 10 % que je dédie au produit/business, je les prends grâce au podcast.

Et surtout, bah, ça me permet de vous partager vraiment, bah, le daily, quoi : quelles sont les questions qu'on se pose en tant qu'entrepreneur, quelles sont les questions qu'il faut se poser pour s'améliorer, pour être une meilleure version de soi-même, et tout simplement pour aller atteindre ses objectifs. Donc franchement, c'est un vrai plaisir, un vrai kiff que je prends à faire ça, vous partager ça, et j'espère que ça vous apporte. En tout cas, c'est vraiment le but.

Première question sur la partie questions générales sur la vision : quelle est la finalité que l'on souhaite pour notre situation dans l'entreprise ? Donc c'est-à-dire, est-ce qu'on veut avoir une entreprise qui soit une entreprise lifestyle, donc c'est-à-dire elle tourne bien, il y a les fondations qui sont là, et juste nous, on arrive à dégager du temps, à faire de l'argent, et du coup à investir du temps soit sur d'autres projets, soit même sur le projet, mais un business plutôt lifestyle, style de vie ? Avoir une boîte qu'on a envie de revendre ? Ou une boîte dans laquelle on veut mettre des personnes à notre place en tant que dirigeant, et qu'après nous on gère en mode advisor, conseiller ?

Donc c'est un peu ces questions qu'il faut se poser pour vraiment définir l'objectif final, parce que ça va être différent, en fait, de construire une boîte lifestyle, revendre, ou mettre des personnes à notre place. Donc on a déjà des petites idées là-dessus que j'ai pas envie de vous partager encore tout de suite. Je vous partagerai ça plus tard, avec une vision claire justement de la boîte. Et donc c'est trop bien, je vais pouvoir vous partager ça dans le podcast, vous verrez le résultat de cet exercice. Mais hyper important de se poser comme question : c'est quoi le endgame, c'est quoi la fin de tout ça, en fait ?

Comment voulons-nous être perçus par nos clients et nos partenaires dans 5 ans, 10 ans ? Comment on veut se positionner, ce qu'on veut être, si on se projette ? Quelles valeurs fondamentales doivent guider nos actions et décisions ? Quelles sont les choses, en fait, que l'on ne va pas du tout renier, et surtout qui vont nous guider ? Donc c'est-à-dire, à chaque fois qu'on va vouloir prendre une décision, on se réfère à ces valeurs-là, à cette vision-là, et se dire : est-ce qu'on le fait ou pas ? Et ça devient beaucoup plus simple.

En fait, structurer et positionner sa vision, ce qui est génial, c'est que ça nous permet vraiment d'avoir des schémas de pensée qui sont beaucoup plus simples, en disant : est-ce que ça raccorde à la vision ? Oui, non. Très simple, pas besoin de se prendre la tête, oui, non, et ça devient beaucoup plus simple. Où là, effectivement, s'il y a un horizon un peu plus flou, eh ben, ça laisse place à plus de doute.

Maintenant, question sur les offres et les produits qu'on propose : comment chacune de nos offres, donc les offres qu'on a, formation interentreprise, formation intraentreprise et Consulting, contribue-t-elle à notre vision ? Est-ce que c'est aligné avec ce qu'on veut faire ? Quelles sont les principales forces et faiblesses de chacune de nos offres par rapport au marché ? Hyper important : comment on se positionne par rapport à ça, et quelles sont les choses qu'on va pouvoir améliorer. Comment pouvons-nous différencier nos offres de celles de la concurrence ?

Question maintenant sur les objectifs et les résultats, nous, qu'on attend : quel salaire souhaite-t-on se verser de manière mensuelle ? Donc là, c'est un truc très pragmatique : pour avancer et que la boîte continue, bah, il faut que les associés puissent se nourrir, évidemment. Donc quels sont les salaires qu'on a envie de se verser ? Faut pas s'en verser trop, pour mettre en péril la boîte et avoir trop de coûts, mais juste ce qu'il faut pour qu'on puisse vivre et réinjecter l'argent en investissement dans l'entreprise. Quel est le chiffre d'affaires qu'on souhaite générer par an ? Quels résultats concrets souhaitons-nous atteindre pour nos clients avec chacune de nos offres ? Comment mesurons-nous le succès de nos offres ?

Question sur les clients et bénéficiaires : quelles sont nos cibles et quels sont leurs besoins spécifiques ? Comment pouvons-nous mieux comprendre et répondre aux attentes de nos clients ? Question maintenant sur le marché et la concurrence : quels sont les principaux défis et opportunités du marché du recrutement actuellement ? Typiquement, aujourd'hui, la tendance est inversée : les entreprises ont besoin vraiment de faire rayonner leur marque employeur, doivent attirer du coup les talents à elles. Et surtout, il y a tous ces nouveaux systèmes, comme l'IA, par exemple, l'automatisation. Toutes ces choses-là arrivent dans le monde du recrutement, et beaucoup de gens ont peur de ces choses-là, et d'autres ont envie de les adopter, de les embrasser.

Et nous, il faut qu'on arrive à surfer, par exemple, sur cette actualité-là, qui est hyper importante et qui est selon nous aussi le futur du recrutement. Comment notre vision peut-elle nous aider à surmonter les défis et saisir les opportunités ? Question maintenant sur l'impact et la contribution : quel impact voulons-nous avoir sur le monde du recrutement ? Comment pouvons-nous contribuer positivement à la vie professionnelle de nos clients, recruteurs et candidats ?

Question maintenant sur l'innovation et l'adaptabilité : comment pouvons-nous intégrer l'innovation dans nos offres et rester pertinents et compétitifs ? Quelles tendances futures devons-nous anticiper pour adapter notre vision et nos services ? Question maintenant sur la culture de la boîte : quelle culture d'entreprise devons-nous cultiver pour atteindre notre vision ? Pouvons-nous aligner notre équipe et nos partenaires sur cette vision, et si oui, comment ? Et la dernière section, question sur la communication qu'on va avoir : comment communiquer efficacement notre vision à nos clients et nos partenaires, et quels sont les messages clés que nous voulons transmettre à travers notre marketing et nos interactions ?

Voilà toutes les questions. Ça fait pas mal de remises en question, du coup. Essayez de vous les approprier, de les adopter un petit peu, et de les adapter plutôt à votre business, et je pense que ça fait vraiment mûrir un raisonnement hyper clé. Notamment, les choses que je vois qui sont importantes, là, dans toutes les questions que je viens de citer, c'est cette projection sur le marché : où est-ce que vous voulez vous positionner, quelle est un peu votre vision de votre secteur ? Vous êtes dans un secteur aujourd'hui : quel est, selon vous… si vous vous positionnez en tant que précurseur, innovateur, quelles sont vos croyances vis-à-vis de ce secteur ?

Par exemple, nous, on est convaincus que le monde du recrutement va devenir un peu décentralisé. Donc on va faire en sorte que les entreprises et les candidats puissent se rencontrer beaucoup plus rapidement et facilement, par exemple sans passer peut-être par des cabinets de recrutement, ou que les cabinets seront beaucoup plus digitalisés, avec de l'IA, et ils arriveront du coup à se positionner de manière plus novatrice que leurs clients actuels, qui sont les clients finaux, qui sont les entreprises en général. On croit en un monde du recrutement qui est axé sur la communauté, sur le branding, sur le contenu, comme on l'a vu, sur le marketing et la vente. Donc voilà un peu nos convictions, et que l'IA dans tout ça va permettre de faciliter justement toutes ces tâches chronophages et permettre aux recruteurs de passer plus de temps avec leurs candidats.

Comment appliquer tout ça ? Selon moi, c'est faire un atelier avec ses associés, ou même avec soi-même si vous êtes solo founder. Construire cette vision, en tout cas la mettre à plat, donc l'ensemble des réponses sur un Notion ou sur un papier. S'assurer que tout le monde est aligné, qu'on revoit ce sujet-là et ce support-là, et finalement, bah, prendre le temps de prendre de la hauteur un peu plus dans la semaine. Et ça vous permettra justement de mettre les efforts au bon endroit.

En fait, c'est un peu ça, le vrai sujet : c'est que tant que cette vision n'est pas au bon endroit et pas bien définie, toutes les actions que vous allez faire vont peut-être être des focus… Et le focus, en fait, il est vraiment, vraiment très rattaché finalement à cette vision-là, et le défocus peut très bien vite arriver, à exécuter des tâches qui ne sont pas les bonnes, qui ne sont pas bénéfiques pour votre business.

On va passer à l'enseignement numéro 3. Je prends une gorgée, je crois, parce que j'ai la bouche sèche. Et l'enseignement 3, c'est : le product market fit est un travail de scientifique. Je pense qu'on a tous eu cette question sur le product market fit : comment on fait pour le trouver ? C'est une vaste question, où il y a plein de réponses, et cetera. Moi, là où j'aimerais mettre l'accent, c'est plutôt : quelle est la méthode scientifique à mettre en place pour le trouver ?

Lorsqu'on va chercher un product market fit, on a besoin de savoir quelles sont les choses dont le marché a besoin, quel est mon marché, comment je peux répondre, et comment je peux construire le produit que les gens veulent, tout simplement, et s'assurer d'avoir un bon product market fit qui soit rentable, évidemment, pour la boîte. Lorsqu'on va chercher ça, on va appeler des gens. On va déterminer une cible, appeler des gens, mettre face à ces personnes-là un produit, deux produits, trois produits, en tout cas plusieurs versions, et après avoir des résultats. Souvent, ça se fait au feeling : on sent que ça prend, il y a une première signature, deuxième, on a des use cases, on reprend la boucle, et ça continue comme ça.

Le truc, c'est que lorsqu'on va tester un product market fit et que l'on n'analyse pas les données, on se retrouve vite, en fait, à naviguer à vue sans savoir où aller, et en fait à pas avoir les bonnes datas et les bonnes conclusions. Je prends un exemple : nous, notre exemple, qui est de tester l'offre formation interentreprise, intraentreprise, Consulting, aujourd'hui on ne l'a pas testée de manière scientifique. Scientifique, ce serait, selon moi : chaque personne qu'on adresse, on doit lister l'ensemble des offres qu'on leur a faites, des commentaires, et qu'on ait un tableau chaque fin de semaine, chaque fin de mois : sur telle offre, on a telle cible, ou tel produit, on a ciblé telle personne, et cetera. Et une sorte d'Excel, de table ou un Notion avec l'ensemble des informations.

En fait, ça permet vraiment d'avoir cette démarche d'expérimentation, et surtout… alors, attendez, hop, c'est bon… cette démarche d'expérimentation, et surtout d'avoir aussi une durée limitée, et de se dire : j'expérimente ces segments-là pendant un mois, par exemple. Et ça permet de ne pas rallonger sur 2 mois, 3 mois, où effectivement la trésorerie, eh ben, ça se trouve, en fait, elle va en pâtir. Le fait de tester une nouvelle offre, c'est aussi de ne pas faire du revenu sur l'offre actuelle, si vous en avez déjà une, ou c'est retarder le futur revenu que vous avez si la cible que vous adressez n'est pas la bonne. Et donc là, l'idée, ça va être vraiment de tester de manière très scientifique et d'avoir de la donnée précise.

Un exemple : en gros, si vous ne le faites pas, moi, j'ai l'impression, c'est un peu comme… je m'étais noté ça, je sais pas si vous avez joué pas mal à Game Boy ou à Pokémon, mais dans Pokémon, il y a Sacha, il va aller de maison en maison, parler de gens en gens pour trouver la bonne ligue, ou trouver du coup les bonnes choses dont il a besoin. Et en fait, s'il ne documente pas tout ça, tous les Pokémon qu'il va rencontrer avec son Pokédex, tous les gens aussi qu'il va rencontrer avec les énigmes qu'il va devoir résoudre, eh ben, en fait, il va se retrouver à être perdu au mauvais endroit et pas du tout avoir la bonne donnée.

Donc c'est vraiment se dire : comment je fais en sorte de raccourcir ce chemin vers la réussite du product market fit, et comment je fais en sorte d'avoir le bon plan mis en place ? Donc pour moi, il faut un tableau avec les personas qu'on va viser : type d'entreprise, les décisionnaires, chiffre d'affaires, le secteur, tout ce que vous pouvez savoir sur la personne, sur les entreprises. Et ne vous embêtez pas, selon moi, à faire des personas marketing comme on a l'habitude de voir, mais plutôt utiliser des critères qu'on va réutiliser sur des recherches.

Typiquement, entreprise : on va aller chercher la taille d'entreprise, le secteur d'activité, est-ce qu'elle recrute, est-ce qu'elle est en croissance, sur quelle source je vais pouvoir la trouver, et cetera, et cetera. Et sur les décisionnaires : quels sont les titres de poste de ces décisionnaires, selon la taille de la boîte, du coup, quels sont les interlocuteurs avec qui l'échanger pour valider les décisions. Toutes ces choses-là vont être importantes à définir, mais d'abord, ne vous embêtez pas trop, selon moi, faites-le vraiment en mode critères pour faire une recherche, par exemple sur LinkedIn Sales Navigator, c'est le plus simple.

Ensuite, mettez en face plusieurs hypothèses d'offre. Vos hypothèses d'offre doivent correspondre à ce que les gens veulent, selon vous, et ensuite alignez, en fonction de ce que les gens veulent, le produit idéal qui serait scalable. Au début, selon moi, il n'y a pas besoin de penser directement produit full scalable. Et par exemple, nous, c'est l'erreur qu'on avait faite : vendre une formation en ligne, aujourd'hui, c'est pas, bah, la chose qui allait générer le plus d'impact. Ça peut être quelque chose qui intéresse une certaine population, mais on l'avait pensé : on veut créer un produit avec beaucoup de marge, on va faire de la formation en ligne en mode e-learning sur l'étagère, il y a personne, juste tu télécharges des vidéos.

Et en fait, ce système-là, il répondait plus à notre besoin de vouloir faire de la marge plus qu'à un besoin marché. Et donc on se retrouvait avec un produit que quelques personnes voulaient, mais c'était pas exactement le produit que les gens voulaient, et du coup on n'avait pas les ventes espérées. Et du coup, on avait beau avoir un produit qui fait de la marge, si on n'avait pas assez de ventes, ça servait à rien. Donc là, l'objectif, ça va être de chercher justement quel est le marché qui peut être aussi conséquent, un marché peut-être en croissance, où il y a du monde, où vous avez un gros potentiel. Et face à ce marché-là, quel est le produit qui aujourd'hui répond à leurs besoins, avec un peu de marge à l'heure actuelle, et qui pourra avoir un potentiel de marge plus important ?

Évidemment, ne vous lancez pas sur un produit où vous savez pertinemment que dans 1 an, 2 ans, les marges seront les mêmes et qu'il n'y a pas de potentiel de scalabilité. Donc mapper plusieurs offres qu'on va mettre face aux clients, objectif de temporalité sur le test, c'est-à-dire combien de temps on se laisse pour tester ces expérimentations, et avoir des retours, des critères qualitatifs, des commentaires qualitatifs sur chacune de vos offres, pour soit vous avoir des notes et débriefer avec vous-même, ou débriefer aussi avec vos associés ou avec votre équipe. Conclusion de tout ça : selon moi, il faut expérimenter du coup, tel un scientifique, son product market fit, documenter, tester, pour après avoir les bonnes conclusions, et pas vous retrouver tout simplement avec juste de l'intuition, mais vraiment avec de la data qui va permettre d'améliorer votre jugement et la prise de décision.

On passe sur le quatrième enseignement : la marge, la marge, la marge, la marge, la marge, les EBITDA, les EBITDA, les EBITDA. Petite gorgée et on est partis. La marge, les amis. La marge, c'est vraiment le truc auquel on ne pense pas toujours au début quand on se lance dans sa boîte. On pense chiffre d'affaires, mais on ne pense pas marge, et la marge, les amis, c'est vraiment ce qui est le plus important. On parle beaucoup de chiffre d'affaires ; la marge, du coup, selon moi, est quelque chose qui est quand même hyper important à mesurer.

Et la marge, en fait, c'est simple : il y a votre chiffre d'affaires, quels sont vos coûts, et qu'est-ce qui vous reste, de manière très synthétique. Après, il y a des marges sur le produit, donc tout ce qui fait vivre votre produit. Donc imaginons que vous ayez un SaaS : sur votre SaaS, vous avez du coup les coûts techniques. Imaginons, je dis n'importe quoi, c'est 10 € que vous avez sur les coûts techniques, et vous générez 100 € par mois, on va faire un truc simple : vous avez 90 % de marge. Mais après, au-delà des coûts techniques que vous avez pour faire vivre votre produit, il va y avoir aussi peut-être du marketing, aussi peut-être du commerce, des commerciaux qui vont vendre le produit. Donc ça, c'est un autre EBITDA, en tout cas d'autres coûts qu'on va extraire de cette marge produit pour avoir la marge nette, on va dire, de l'entreprise.

Pourtant, la marge, c'est quand même le plus important, on ne s'y penche pas du tout assez. Et c'est ce qui vous permettra de savoir si vous êtes rentable, si vous pouvez vous payer à la fin du mois, et investir aussi, investir dans votre produit, dans ce que vous faites. C'est aussi ce que valorisent, du coup, les investisseurs lorsqu'ils vont vouloir racheter une entreprise ou investir dans une boîte. Donc en vrai, c'est le nerf de la guerre, la marge, la marge.

On peut le voir si on reprend par exemple l'exemple du chiffre d'affaires, qui peut vraiment être faussé, selon moi, qui n'est pas la bonne métrique à mesurer, le chiffre d'affaires. Imaginons qu'on prenne deux boulangeries. On prend une boulangerie qui a des gâteaux qui sont à 10 €. Les deux boulangeries ont des gâteaux qui sont à 10 €. Il y a une boulangerie qui vend ses gâteaux à 10 €, mais paye 9 € de production, et l'autre boulangerie paye seulement 5 €. Donc les deux vendent 10 €, une paye 9 € pour créer son gâteau et l'autre 5 €.

Sur la première boulangerie, imaginons qu'on arrive à vendre 100 gâteaux, donc ce qui fait qu'on arrive à faire 1 000 €. Donc très simple, hein : 10 x 100, moins les coûts de production, donc les 9 € fois le nombre de gâteaux vendus, 900 €, ce qui nous fait 100 € de marge. Alors que dans l'autre cas, la boulangerie qui a seulement 5 € de coût de prod, eh ben, elle retire du coup à ces 1 000 € qu'elle a vendus 500 €, elle a du coup 500 € de marge, donc 5 fois plus de marge que la première boulangerie. Pourquoi elle a plus de marge ? Ça peut être dû à plein de choses : économies d'échelle, trouver des fournisseurs qui sont moins chers, voilà, il y a plein de choses qui peuvent être mises en place. Mais la finalité, c'est vraiment : on a de la marge qui est beaucoup plus importante.

Qu'est-ce que ça signifie ? Ça signifie que peut-être le propriétaire ou la propriétaire de la boulangerie pourra se verser un meilleur salaire, génial. Elle pourra réinvestir ça, du coup, dans la création d'autres boulangeries. Voilà, il y a plein de choses qu'elle peut faire grâce à cette marge. Pourtant, le chiffre d'affaires est le même. Donc ça va être vraiment le nerf de la guerre. Je vous recommande, si vous n'avez pas traqué cette marge, traquez cette marge absolument.

Et du coup, comment l'améliorer ? En vrai, c'est simple, il y a deux leviers. Le premier, c'est revenu : comment on va réussir à faire plus de revenus. Et du coup, on peut augmenter son prix, vendre plus à plus de personnes, ce qui fait qu'on peut avoir peut-être même la partie upsell, qui fait qu'on arrive à améliorer la marge, en tout cas la lifetime value, donc la vie du client sur le long terme. Vous pouvez aussi trouver un meilleur business model. Voilà, générer plus de revenus.

Deuxième chose : regardez bien les coûts. Là, les coûts, moi, je me suis rendu compte un peu trop tard qu'on avait quand même une boîte qui a 60 000 € de coûts par mois. Franchement, c'est abusé à notre stade. Selon moi, il faudrait pas du tout qu'on ait une boîte à 60 000 € de coûts mensuels, mais une boîte qui, en gros, l'objectif, d'aller chercher par exemple du 40k mensuel. Aujourd'hui, ce qui passe énormément là-dedans, ce sont nos salaires. Donc c'est pour ça, on va aller réduire, parce qu'on s'est versé des bons salaires, mais je pense qu'on peut vraiment réduire ce côté-là et avoir le minimum, en tout cas ce qui nous permet de vivre et d'être bien et de pouvoir quand même investir, mais il n'y a pas besoin d'avoir énormément d'argent sur le compte.

Diminuer du coup les coûts, la production, les outils, tout ce qui va être automatisation aussi des tâches qui prennent du temps. L'idée, ça va être vraiment d'optimiser, de structurer bien ce truc pour avoir le même rendement et des coûts inférieurs. Et après, aussi, déterminer du coup le standard minimum que vous devez avoir pour avoir une bonne marge. C'est-à-dire, si vous avez des coûts fixes qui sont déjà, par exemple, si on prend les nôtres, de 60k, il faut a minima, nous, si on veut avoir de la marge, faire plus de 60k. Et donc on s'impose, en fait, un minimum dont on n'avait pas conscience, en tout cas, et on sait maintenant qu'il faut qu'on fasse, on va dire, 100k par mois minimum pour avoir du 40k de marge.

Et donc ça, c'est hyper important de bien le prendre en compte, le mapper aussi sur le long terme. Parce que nous, on s'est rendu compte, en augmentant les coûts avec le nombre d'employés qui sont arrivés, les outils, et cetera, eh bah, tout simplement, qu'on avait du cash qui sortait plus, et lorsque les revenus sont moins pertinents, en tout cas qu'il y a moins de revenus, eh ben, globalement, on gagne moins d'argent, tout simplement.

Conclusion de tout ça : ne créons pas des entreprises à gros coûts fixes, mais pensons marge dès le début. Comment optimiser les coûts et la marge, et la marge. Et attention aussi, je mets un point d'attention : ça sert à rien de passer trop de temps aussi à vouloir réduire les coûts. C'est plus intéressant de passer plus de temps à vouloir augmenter le revenu, parce que c'est bien de réduire les coûts, mais l'effet de levier est très faible, on va dire, par rapport à comment on fait beaucoup plus de chiffre d'affaires, qui est plus pérenne pour la boîte.

Ensuite, on arrive déjà bientôt à 1 heure d'enregistrement, les amis, il ne reste que deux enseignements. J'essaie de faire vite, efficace, pour que vous puissiez, bah, continuer votre petit week-end, peut-être, si vous écoutez ça le dimanche, vu que ça va sortir… Ah, j'ai oublié de dire la date : le 16 juin, on est le 16 juin, les amis, le 16 juin. Il est 11h50 actuellement à Lisbonne, donc je vais me dépêcher, comme ça vous allez pouvoir reprendre vos activités, kiffer ce week-end, lire, faire du sport, la méditation, voir des potes, faire ce que vous voulez. En tout cas, le plus important, c'est de vous faire kiffer.

Cinquième enseignement : le temps investi n'est pas toujours proportionnel au résultat. Qu'est-ce qui m'est arrivé cette semaine ? Tout simplement, j'ai tafé 3h pour une propale. 3h, et j'ai pas l'habitude de passer autant de temps sur une proposition, mais je me suis dit cette semaine : paf, tu fais chaque propale comme un médecin, un chirurgien qui va prendre soin de son patient. C'est ce que j'ai fait, et pourtant, l'effort que j'ai investi n'a pas donné le résultat que je voulais. En tout cas, j'ai pas réussi à closer mon deal, et même, j'étais pas forcément sur les bonnes discussions, ça c'est un autre sujet.

Mais globalement, l'idée, c'est de se dire que, bah, ces trois heures tafées n'ont pas provoqué le résultat que j'attendais. Donc ça veut dire que le temps n'est pas exactement corrélé aux résultats attendus. Donc il ne faut pas se frustrer. De temps en temps, c'est un peu ça : on se dit, on charbonne, on investit du temps, de l'argent, et cetera, mais les résultats ne sont pas là. C'est la loi de l'entrepreneuriat : il y a des facteurs chance, il y a des choses qui ne se passent pas comme prévu. Et donc il faut pas faire une équation bête de : le temps que je vais passer va générer x % de résultat en plus.

Ça peut le faire sur la partie, par exemple, commerciale, c'est plus prédictible, les revenus en marketing aussi, c'est plus prédictible, c'est évident, mais de temps en temps, ce n'est pas le cas. Donc l'idée, c'est de se poser comme question : comment on peut maximiser son temps, comment faire en sorte que le temps que j'investis sur chaque tâche et sur les choses qui ont selon moi de l'importance, bah, ait du résultat. Et l'enseignement que j'en tire, c'est que pour s'assurer qu'on est sur les bonnes tâches, il faut prendre du recul sur l'exécution.

En fait, il y a des moments où il faut vraiment réfléchir à la stratégie et d'autres où il faut exécuter. En fait, on a un cerveau qui a un peu deux parties : une partie, selon moi, stratégique, et un cerveau plus exécutant, donc une partie plus opérationnelle. Donc selon moi, il faut prendre vraiment ce temps de recul, de se dire, soit en début de semaine, soit tous les mois, soit tous les 3 mois, moi j'ai l'habitude de le faire à peu près à cette temporalité-là : quelle est la stratégie, quel est le plan que je vais mettre en place, quelle est ma to-do list, quelles sont les choses qui sont essentielles pour mon business ?

Ça, c'est un livre que j'ai lu, qui est hyper intéressant, qui s'appelle The One Thing, ou en français L'Essentiel. Et dans ce bouquin, qu'est-ce qu'il nous explique ? Il nous explique que tous les matins, il faut se lever et se dire : quelle est la chose essentielle que je dois faire pour atteindre l'objectif de mon business ? Et en se posant cette question de manière récurrente, c'est comme ça que vous arriverez à trouver vraiment les tâches qui sont les plus importantes pour vous, et qui maximiseront et augmenteront l'impact que vous allez avoir. Et ça, souvent, on ne se pose pas assez cette question. Souvent, on va faire une tâche qui est beaucoup plus facile, qui est plus agréable, qui nous fait plus plaisir, et en fait, il y a des tâches qui ne sont pas du tout agréables mais qu'il faut faire. Et c'est vraiment cette question qu'il faut se poser : quel est l'essentiel à faire ? Et surtout, on aura une satisfaction à la fin.

Et en vrai, c'est difficile justement d'avoir ces deux cerveaux, en fait, le cerveau, on va dire, stratégique et le cerveau exécutant. Imaginons qu'on prenne un bateau. En fait, c'est comme sur un bateau : un bateau, imaginons, on a un capitaine, au début l'équipage, il est tout seul. Imaginons qu'on prenne Jack Sparrow, j'ai beaucoup regardé Pirates des Caraïbes il y a pas longtemps, donc ça m'inspire pas mal. Mais à un moment, notre cher ami Jack, il a tout perdu : il a perdu son Black Pearl, il a perdu son navire, il a plus rien, alors qu'il avait un énorme équipage, et cetera, ça avançait vite.

Et là, il se retrouve sur un petit bateau. Je sais pas si vous avez déjà fait du bateau, mais c'est une sorte d'Optimist, un petit bateau de petit, vraiment juste une petite voile. Lui, il peut faire bateau, il fait quoi, il fait 3 m. Et en fait, il se retrouve du coup tout seul sur ce bateau, à devoir avec sa longue-vue aller chercher l'horizon qu'il doit aller atteindre, et après, bah, ramer, vu que sa voile, bah, elle marche pas trop. Et du coup, il rame, et en fait, il alterne entre ces deux trucs-là, qui est regarder cette vision et ramer.

Et c'est intéressant, parce que c'est exactement la même chose en entrepreneuriat. En fait, il faut s'assurer de la stratégie, qu'on a bien le bon cap, et revoir ce cap de manière fréquente, et après, bah, exécuter, ramer, ramer, ramer pour y aller, et revoir si on est bien toujours alignés. Et si oui, let's go, on continue à ramer ; sinon, bah, on réajuste. Du coup, j'aime bien cette métaphore, parce que c'est exactement ce switch-là qu'il faut faire entre regarder le cap et exécuter.

Donc dans le quotidien, moi, ce que je vous recommande, c'est vraiment de vous autoriser des moments où vous prenez du temps pour réfléchir sur les sujets. Prenez du temps, peut-être le… moi, j'aime bien travailler de temps en temps le week-end. Je dis pas qu'il faut le faire, et que c'est dans le week-end que vous serez des bons entrepreneurs, et que c'est la clé du succès. Comme on l'a dit, le temps n'est pas forcément 100 % corrélé avec les résultats, même si ça a quand même un gros impact, et vous allez forcément avoir un avantage à travailler un petit peu plus, d'autant plus si vous êtes sur les bons sujets. Mais moi, j'aime bien prendre le week-end pour, bah, réfléchir, me poser justement sur le business, et typiquement faire cet épisode aussi, analyser ce que j'ai envie de faire la semaine prochaine et comment je vais exécuter.

Il y a tout le plan de 90 jours aussi qu'on a mis en place avec mes associés : donc on prend les trois prochains mois et on se dit, les trois prochains mois, quelles sont les choses qu'il faut qu'on mette en place. Et finalement, la météo de la semaine, ça, c'est un nouveau truc qui a été sorti par Marie-Lou, qui est très, très cool : c'est quelles sont les urgences qu'on a chacun cette semaine, et quelle est la météo de chaque pôle, sales, marketing et produit, pour qu'on ait une vision, en fait, globale, et pas que chacun gère ses indicateurs. Conclusion de tout ça : prenons le temps de tracer notre route pour investir le temps et l'effort au bon endroit.

Et on passe au dernier enseignement. La dernière gorgée d'eau. Ah, bon, ça prend de la voix, ça prend de l'eau, ça prend de l'énergie, mais c'est bien, l'impression d'être en plein exercice physique. L'enseignement numéro 6, les amis, celui que je préfère, que je voulais vous partager, c'est : entrepreneur Gryffondor et entrepreneur Serpentard. En fait, je me suis rendu compte, en rencontrant plein d'entrepreneurs, en regardant du contenu sur Internet, voilà, plein de choses, que tous les entrepreneurs n'ont pas la même quête. Il y en a qui ont des quêtes qui sont différentes, qui ont des moteurs aussi qui sont différents.

Il y a certaines personnes qui ont des motivations qui sont liées au succès, à la gloire, à l'ego, à l'argent, à être mises en lumière. Selon moi, tout ça, ce sont des motivations qui sont futiles. Il y a d'autres entrepreneurs qui ont des motivations, je dirais, plus profondes, c'est peut-être pas le bon terme, mais plus alignées en tout cas avec mes valeurs, qui sont plutôt partager, enseigner, s'épanouir, se découvrir, s'entreprendre. Et au fil de la quête entrepreneuriale, tel Sacha du Bourg Palette dans Pokémon, on va rencontrer plein de gens, et ces gens ne sont pas forcément les bons gens, en tout cas les gens qui sont alignés avec nos valeurs.

Et je reviens justement sur ce mot, le côté bons gens : pour moi, c'est pas bien ou mauvais. C'est chacun a des visions différentes des choses, des motivations différentes, il faut juste trouver les personnes qui ont des motivations similaires et s'entourer de ces personnes-là. La question qu'on peut se poser, c'est : est-ce que, bah, justement, il y a un bon chemin ? Est-ce que ça veut dire qu'il ne faut pas qu'on se mélange aussi avec des entrepreneurs… ?

En fait, la métaphore que je voulais vous partager, moi, c'était plutôt : il y a des entrepreneurs qui sont par exemple des entrepreneurs Gryffondor, et des entrepreneurs qui sont des entrepreneurs Serpentard. On peut rajouter du Poufsouffle et du Serdaigle si on veut aller plus loin dans la métaphore. Mais comme dans Harry Potter, en fait, on arrive et il y a des maisons qui se créent, on nous répartit dans certaines maisons. En fait, ces maisons, on n'a pas de choixpeau magique dans la vraie vie et dans l'entrepreneuriat qui va nous dire « il faut que tu ailles là-bas », mais c'est plutôt en construisant des relations, en explorant, en s'explorant soi-même et en partageant avec d'autres personnes qu'on va réussir à trouver la bonne maison.

Et cette maison, elle est hyper importante, parce qu'elle va déterminer… si on prend l'exemple de Harry Potter, ça va déterminer, bah, toutes ces quatre années, je crois, qu'il passe, 4 ou 5 ans, à Poudlard, ce qui est énorme. Et donc c'est un énorme impact sur son avenir. Et comme je disais, il n'y a pas de bonne ou de mauvaise maison : un Serpentard peut être très bien, un Gryffondor peut être très bien, en fonction des personnalités des gens. Mais du coup, tout ça, ça veut dire qu'il faut s'entourer des bonnes personnes, il faut faire attention du coup aux personnes qui sont désalignées là-dessus.

Mais ça veut pas dire qu'il ne faut pas prêter attention… Par exemple, imaginons qu'on choisisse la maison Gryffondor, qui nous intéresse : ça veut dire qu'il faut aussi prêter attention aux personnes de Serpentard. Pourquoi ? Parce qu'ils ont une vision qui est quand même intéressante des choses, peut-être notamment sur la partie argent, comment se mettre en lumière. C'est des choses, en fait, qui les drivent, et du coup ils sont limite experts dans ces sujets, ou en tout cas ils sont très obsédés par ces choses-là, ce qui peut justement aider une personne qui est moins attirée par ça, mais pour qui c'est un moyen intéressant pour son business, pour que ça marche.

Donc selon moi, il faut prendre ce qu'il y a à prendre, et aussi accepter les différences des autres. Et ces différences-là nous permettent aussi de nous faire des convictions. Il faut pas se construire en contradiction vis-à-vis de ces personnes-là, mais plutôt aller chercher ses propres convictions par rapport à ce qu'on comprend. L'enseignement, moi, que j'en tire, c'est que c'est important d'avoir justement ces différents points de vue, que ça nous permet de prendre du recul justement sur sa situation, et accepter les autres. Il faut que ça renforce notre point de vue et nos convictions.

Et malheureusement, bah, les personnes de Serpentard, en tout cas dans mon cas, ne seront jamais mes compagnons de voyage. Donc ce ne sont pas les personnes avec qui je voyagerai dans une quête entrepreneuriale qui aura du sens pour moi, mais ce sont plutôt des personnes qui vont être passagères, qui vont m'aiguiller, affiner mon esprit et me guider dans mon chemin de manière indirecte, parce que je vais prendre ces informations-là pour trouver ma route. Donc selon moi, dans le quotidien, il faut ressentir justement les personnes qui ont les mêmes valeurs. C'est peut-être même de l'intuition, c'est limite de l'énergie, en fait, qu'on va ressentir.

Moi, les personnes que je pourrais citer sont Marie-Lou, mon associée, Hugo, Martin Kégu de la Founders SN et de Demain Factory, Samuel Barbier de Ethos, Marion Carnero de menéisbond, Kilian de pris, Eva Le Coq de saua, et j'en oublie d'autres, il y en a d'autres qui se reconnaîtront. Mais toutes ces personnes-là sont mes compagnons de route, et je sais qu'on est alignés avec nos valeurs, qu'on fait ça pour des bonnes causes, en tout cas des raisons qui nous sont propres et qui sont très alignées avec ce qu'on veut être, et de s'épanouir, de s'entreprendre soi-même.

Je pense que c'est hyper important, parce que ça vous aidera dans les moments qui sont les plus durs. Ça vous permet aussi de pas vous perdre, de vous égarer, et d'être, on va dire, drivé par le succès. Et après, le succès, c'est un grand mot, mais par le succès qui n'est pas forcément le… En fait, j'ai juste pas envie que des entrepreneurs se retrouvent, je dis n'importe quoi, 3 ans, 5 ans après, avec leur boîte qui a marché, qu'ils arrivent à revendre avec par exemple de l'argent, mais en fait, ils ont passé 5 années horribles de leur vie, qui n'étaient pas du tout alignées avec ce qu'ils voulaient être. Et après, ils se retrouvent par exemple avec un paquet de thune, mais tristes et malheureux, parce qu'ils n'ont pas réussi à assouvir cette soif-là, et une quête, on va dire, qui n'était pas la bonne.

Voilà, ça, c'est un exemple, mais c'est juste dire : vivez vraiment votre quête comme il se doit, faites-vous confiance, inspirez-vous des personnes, pas que vous admirez en termes de succès, mais plutôt en termes de valeurs, et je pense que ça vous aidera énormément. Je vous laisse sur ces bonnes paroles, j'espère que cet épisode vous aura plu, et on se retrouve très vite. Kiffez bien, c'est important. Ciao.